En el transcurs de la vida de les empreses aquestes socis fundacionals van canviant, la majoria de les vegades la propietat es sol anar concentrant en aquell emprenedor que realment la va fundar, en aquell que realment exerceix el seu control, en aquell que se’n sent el seu propietari.

Podem dir que l’empresa té una estructura de propietat consolidada quan els seus accionistes se’n senten absolutament propietaris. És a dir se la senten seva i exerceixen el control com a tals. Actuant tots els socis com un grup cohesionat.

En les empreses familiars a mesura que passa el temps també veiem com noves generacions van exercint, cada vegada més, nous papers en la direcció de l’empresa. Aquests nous directius a poc a poc van exercint parcel·les de control de l’empresa i si l’empresari ha fet bé els deures amb els seus descendents aquests van sentint-se l’empresa cada vegada més seva. És llavors quan creiem que s’ha de plantejar qualsevol transmissió de la propietat de l’empresa familiar en els successors. Realment s’ha d’acomplir el que els socis sentin seva l’empresa, exerceixin el control de la mateixa, és a dir en formin part de l’administració, se’n sentin responsables.

Amb aquestes premisses és fàcil fer el relleu en la propietat de l’empresa familiar, però sobretot hi ha d’haver-hi confiança, aquest valor que fa grans les empreses i les famílies empresàries. Confiança basada en la comunicació, el treball, el compromís i el respecte. Valors essencials que han de compartir tots els socis de l’empresa familiar.

Hem d’animar als empresaris encara socis majoritaris de les seves empreses que demostrin la confiança, si n’hi ha, en els seus fills, fent-los socis partícips o accionistes de les seves empreses familiars i per tant cedint aquestes majories. Serà l’element més motivacional que pot haver-hi per fer que els successors exerceixin el paper que els hi pertoca en l’empresa de la seva família. Només així podrem parlar d’un veritable relleu generacional.

Per iniciar el debat vàrem llegir un cas pràctic, que us reproduïm al final d’aquest article, que il·lustra una situació aparentment absenta de conflicte, alhora que ens deixa entreveure les escletxes per on aquest pot sorgir en un futur.

És el què en diem conflicte latent, no s’ha manifestat, alguns dels protagonistes estan convençuts que no n’hi haurà mai, mentre que d’altres no hi confien tant. En situacions de conflicte latent, poden passar dues coses, una que la pròpia situació treballada amb mètode i rigor per instaurar un determinat ordre i establir una comunicació activa i valenta porti a que aquest conflicte latent es fongui i desaparegui; l’altra la més desafortunada que no es vulgui veure el perill d’allò que encara no s’ha manifestat, es negui la seva existència i amb el temps empitjori per acabar explotant perillosament amb poca possibilitat de fer-li front amb garantia d’èxit.

Pensar que un empresari no hi sigui en un futur, ens porta a analitzar-ne els diferents motius, un dels quals és la jubilació, la real, és a dir haver cedit completament als fills la gestió de l’empresa. Quan un empresari familiar es jubila de debò, té una altra manera de continuar vinculat a l’empresa, sent-ne conseller juntament amb els seus fills i professionals externs, com indica el bon decàleg de l’empresa familiar. Aquesta nova vinculació, permet que els fills puguin liderar el dia a dia de l’empresa, sense interferències, alhora que s’implanta un adequat control de la gestió de l’empresa familiar i un lideratge estratègic de manera col·legiada amb la participació activa de l’empresari sènior.

Està clar que hi ha altres raons que impedeixen al pare ser-hi. La característica que aquestes tenen en comú és la dificultat de controlar el moment de la seva aparició. Ens referim a malalties, accidents i fins i tot hem vist com alguns fills intenten apartar de l’empresa, d’una manera dràstica i poc elegant, als seus pares. Ja que és pràcticament impossible saber si aquestes circumstàncies ens trasbalsaran a nosaltres, el més assenyat és treballar de manera preventiva.

En realitat es tracta de planificar un bon relleu generacional que sigui un procés, l’inici del qual es produeixi en el moment adequat i tingui en compte a tots els protagonistes d’ambdues generacions, des de les seves diferents perspectives, contemplant visions contraposades, contemplant les competències de cada persona i les necessitats de l’empresa.

L’objectiu final de tot procés de relleu generacional ha de ser la continuïtat amb èxit del projecte empresarial i l’harmonia en les relacions familiars. Només ho aconseguirem amb un procés en el qual puguem gestionar les expectatives de tots els protagonistes. El relleu generacional s’ha de planificar tant si volem prevenir que es manifestin possibles conflictes latents, com en el cas que l’harmonia imperi. Perquè l’envelliment és un procés vital natural, també els nostres fills cada dia tenen un dia més i ens cal identificar quan ha arribat el moment madur per a tots i afrontar-lo amb la suficient maduresa, professionalitat i sentit comú, si no volem que la nostra competència aprofiti la feblesa d’intentar perpetuar un determinat model.

Estem parlant de relleu en la gestió quan fem referència al lideratge del dia a dia, també hem esmentat l’àmbit del govern amb la creació del consell d’administració, tanmateix la successió quedarà incomplerta si no tenim en compte la transmissió de la propietat.

Sabem que encetar el tema de la propietat és polèmic, quan ho fem solen aparèixer exemples de lo malament que els hi va anar a aquells empresaris veïns que ho van fer o bé de les consignes rebudes per part de competents advocats de confiança en contra de cedir cap propietat en vida. Arguments, tots ells certs, però fora de context.

En una bona planificació de la successió d’una pime familiar, el tema de la propietat s’ha de contemplar tan acuradament com qualsevol altre de gestió o de govern. Tota pime familiar ha de tenir en cada moment la millor propietat que li garanteixi la seva continuïtat. Si quan a un fill/a li donem la gestió i el govern de l’empresa, l’acompanyem de transmissió d’una part de la propietat, mostrarem més coherència (responsabilitat / confiança).

Si creiem que ens hem de reservar la majoria, fem-ho! Si veiem que els fills encara no estan en condició de rebre aquesta propietat, planifiquem amb ells quan serà el moment i què han de fer per ser-ne mereixedors, però fem-ho! El que hem de deixar de fer és pensar que aquest és un tema a banda del relleu generacional i que no cal parlar-ne, ni planificar-lo. Recordeu estem parlant de la propietat de la pime, no pas del patrimoni familiar.

L’eina que possibilitarà fer aquest procés serà una màxima comunicació entre els membres de la família empresària, que existeixi un Consell de Família convençut que l’única manera de preservar empresa i família és consensuant i planificant, fent el seu Full de Ruta: l’Acord Familiar.

Així mateix, la setmana passada la Cámara de Comercio de Málaga anunciava que es poden sol·licitar incentius, a partir del 15 de gener de 2011, a través de la Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía IDEA, per ajudar a empreses que es trobin o prevegin estar a curt o mig termini en un procés de successió i que pertanyin al sector de la indústria o activitats annexes a la indústria. Per això han posat en marxa el Projecte “Protocolo Familiar” amb el que s’ofereix a les pime familiars de Málaga la possibilitat de realitzar un tractament integral de la problemàtica familiar, jurídica i empresarial que es presenta en el moment d’abordar la successió i es materialitza en un protocol familiar. Els incentius poden arribar al 50% del preu del procés que es situa al voltant dels 18.000 euros.

Cal destacar l’etapa, del 2002 al 2004, en la que a Catalunya l’antic CIDEM va proporcionar els ajuts a l’elaboració de Plans de Successió per a les Empreses Familiars Catalanes, i en la que des de Torrent i Dedeu Consultors vàrem realitzar un total de 21 Plans de Successió subvencionats durant els tres anys de la seva durada. Després del 2004, coincidint amb el canvi de govern, aquestes subvencions varen desaparèixer, així doncs, per part de l’administració, l’empresa familiar ha quedat en l’oblit durant els últims anys.

No obstant això, nombroses pime familiars han continuat duent a terme processos de successió, de professionalització de l’empresa familiar i d’elaboració del protocol (acord familiar) sense comptar amb cap ajut públic.

Seria desitjable que ara, amb el nou canvi de govern, les pime familiars catalanes es veiessin econòmicament recolzades en el difícil tràngol que suposa el Relleu Generacional, el gran repte de les famílies empresàries, ja sigui mitjançant la subvenció de plans de successió o de l’elaboració dels protocols familiars, processos fonamentals en els que el govern hauria d’invertir per garantir la continuïtat de les empreses familiars. Tanmateix, ens consta que els empresaris familiars estan afrontant aquests processos tan necessaris per a la continuïtat de les seves empreses, ja sigui amb l’ajut econòmic de l’administració o afrontant la totalitat d’aquesta inversió.

Perquè aquesta planificació en paral·lel (de la família i de l’empresa) es porti a terme ens fa falta la presència d’un Consell d’Administració amb la participació de consellers externs, perquè assegura la comunicació entre la família i la gerència familiar. El Consell procurarà per la continuïtat de l’empresa i també per la continuïtat de la família empresària, aportant idees al Pla Estratègic. Els consellers externs tenen la possibilitat de mirar l’empresa més objectivament com també el comportament i les relacions de la família. Per tant aconseguiran un pronunciament sobre el compromís familiar molt més nítid i sobre uns valors menys subjectius.

El Consell amb la participació de membres independents ajudarà a la gerència familiar a descobrir el model de gestió que aporti més valor afegit i a ser més realista a l’hora de fixar els objectius a llarg termini. Quan el conseller independent s’integra en les primeres fases ajuda a que els líders de branques familiars i els gestors aconsegueixin una visió compartida del futur, tot reafirmant el compromís de tots. El conseller independent recolza el pla de continuïtat de la família empresària, que es substancia en acords que donen fruit al protocol familiar, així assegura que s’ha tingut en consideració la perspectiva del negoci sense riscos tant per a l’empresa com per a la família.

El conseller independent ajuda a que el procés de planificació de la família i de l’empresa sigui just i transparent avalant-ho amb la seva presència. Així es dissenyen estructures de govern de la família empresària que complementen les de l’empresa. Donat que la família ha de preparar gestors d’empresa, per un costat, i líders familiars, per un altre, el conseller independent pot ser d’un gran ajut. Pot ser preceptor de la nova generació, precursor de contactes amb els més joves, calibrador just del sistema de compensacions així com avaluador independent de les actuacions de la gerència familiar.

Un consell amb independents produeix decisions sobre successió que són més ben acceptades per la família. Els independents són administradors professionals que poden ajudar en el disseny del llegat patrimonial, proveeixen perspectives creatives i noves a l’hora de formular i pensar les estratègies, enormement profitoses en els períodes de transició en la gestió i en la propietat. Els independents donen estabilitat en els moments de turbulències.

A l’hora de marcar la direcció estratègica i l’elecció de les estratègies el conseller extern és de gran ajut i utilitat. Quan la generació sortint ha de marxar, l’ambivalència que reflexa (quedar-se o no) pot ser resolta per consellers externs dignes de confiança.

En aquesta etapa, de més de dos llargs anys de crisi econòmica i financera, els empresaris tenen el màxim objectiu de preservar la continuïtat de les seves empreses, inclús reduint la seva dimensió, fent-les més petites, si amb això n’assoleixen la supervivència.

De ben segur que es concentren en el negoci principal i s’obliden dels perifèrics, segur que han efectuat una retallada total de costos, segur que han hagut de reduir la plantilla, els inventaris i el crèdit a clients. Segur que estan pactant amb altres empreses, fins i tot amb la competència. Segur també que intentaran fer-ho procurant que els hi afecti el mínim possible a nivell personal, i per suposat també a nivell familiar, es tracta només d’una crisi econòmica.

És cert que no els afecta? Potser molts hauran entrat en un període d’emocions creuades, és dir d’odiar i estimar al mateix temps la seva pime familiar. Cal que siguin capaços de diferenciar els detalls del conjunt i visualitzar-los, han d’aprendre que per asseverar cal fer-ho sempre amb matisos.

Tots compartim la resistència al canvi i a la novetat. Tenim por a perdre el control de la situació. Ens havíem posicionat, el creixement era la norma. Ara ens envaeix el desencant, estem desorientats. Però sabem que aquesta crisi és estructural i que per sobreviure-la hem de reinventar l’empresa.

Hem de generar-nos expectatives positives a llarg termini, ja que en la seva recerca radica la major part de la felicitat. No hem de generar por, sí autoritat i respecte, tant en l’empresa com amb la nostra família empresària, hem de generar un estat d’alerta enfront la crisi, però sense arribar a traspassar la frontera del terror. Més que mai es tracta de gestió emocional i sense emocions no hi ha estratègies que prosperin.

Considero bàsic una resposta positiva, sinó serà gairebé impossible passar la crisi actual. Ara analitzem qui l’ha de fer la pregunta?. Ben segur que hi ha hagut molts moments de desànim. De voler tirar la tovallola, de desconcert absolut davant d’un horitzó encara tan incert. Veritablement qui faci la pregunta senyala lideratge. Saber entendre que ara més que mai som un equip de persones, tal vegada familiars i no familiars que compartim un projecte empresarial comú. Hem de saber distingir entre els diferents fòrums en la nostra pime familiar, per saber on l’hem de fer i a qui l’hem de fer, a la vegada que estar preparats per diferents respostes.

Segur que en el fòrum reservat a la família és on ens hem de sentir més acompanyats i on hem de saber generar més il·lusió, car els membres de la nostra família empresària han d’estar al màxim d’informats d’allò que veritablement està passant i quin moment estem vivint, així com els diferents escenaris amb els quals ens podem trobar en un futur pròxim.

Ben segur que els membres de la família empresària no són tots els membres de la família, sinó només aquells que realment denoten un interès pel nostre projecte empresarial i que a la vegada l’entenen i el comparteixen amb passió.

L’altre fòrum és el de la propietat. Així ens permetrà donar-nos compte de qui forma part de la propietat de la nostra empresa familiar i de si és convenient seguir amb el mateixes persones i distribució, o si realment hem de fer-hi canvis.

Tots sabem que l’òrgan més decisori és el de la propietat, per tant ha d’estar informat puntualment durant la crisi.

L’espai de l’assumpció de la responsabilitat davant de tercers és crucial en èpoques incertes, per tant els administradors ja sigui en forma col·legiada a través d’un consell d’administració o de forma individual si en són administradors únics, hauran de respondre de l’empresa i del que pugui afectar les seves decisions, ja sigui per acció o omissió. Es pot considerar que en èpoques com l’actual esdevé en un comitè de crisi.

L’últim fòrum el del grup de directors gestors de l’empresa haurà d’estar absolutament compromès i hem de vetllar perquè la il·lusió de tots els seus components sigui màxima.

Hem de recomanar que si tenim indecisos els haurem de convèncer, però sense aplicar cap mena de ràbia o rancúnia. Serà lícit que dubtin i per tant durant un temps més d’algun membre plantejarà incerteses. Només des del compromís pel nostre projecte empresarial familiar i des d’una posició al màxim responsable trobarem les forces necessàries per anar endavant, pot ser ens haurem de fer més petits però haurem de procurar la continuïtat.